Iako se pojam „porodični biznis“ često vezuje za manje kompanije, porodične firme danas čine okosnicu mnogih privreda i velikih sistema. U regionu smo trenutno svedoci jedinstvenog trenutka, kada je u toku tranzicija iz „osnivačeve kompanije“ u „porodičnu kompaniju“.
Mario Pavlović
Prelaz na naslednike svakoga dana postaje sve učestaliji, a zadatak stručnjaka za ljudske resurse upravo je da brinu o interesima kompanije tokom generacijske tranzicije, balansirajući između kontinuiteta i promene.
Boris Vukić, partner i suosnivač Adizes Southeast Europe ASEE je stručnjak u području HR-a s dugogodišnjim iskustvom u upravljanju talentima i organizacijskim razvojem. Specijalizovan je za podršku porodičnim i srednjim kompanijama u tranziciji vlasništva i upravljanja, posebno u kontekstu generacijskih promena. Poznat je po svom pristupu koji kombinuje strateško razmišljanje i praktična HR rešenja, s naglaskom na transparentnost, pravednost i dugoročnu održivost kompanija.
Vukić redovno deli svoja iskustva i preporuke kroz knjige, stručne članke, radionice i savetovanja, naglašavajući važnost balansiranja između interesa osnivača, naslednika i zaposlenih.
- Mi sada živimo u dobu prve generacijske tranzicije, prelaza vlasništva i upravljanja s osnivača na njegovu decu. I ta tranzicija nije samo formalna, ona je emocionalna, organizaciona i strateška - kaže Vukić.
Kulturološki šok i prolagođavanje alata
Za HR stručnjake koji dolaze iz međunarodnih kompanija, ulazak u porodičnu firmu često može biti kulturološki šok.
- Ne dolaze među loše ljude, već među drugačije. Porodične kompanije imaju svoje vrednosti i svoja pravila, koja nisu uvek zapisana - rekao je Vukić. - U takvom okruženju HR mora biti posebno oprezan u primeni svojih alata. Postoji puno prilika za uvođenje korisnih HR praksi, no pitanje je koje alate primeniti, kada i u kojoj meri. Najveća greška je krenuti prerano s rigidnim procedurama ili kompleksnim sistemima. HR mora prvo da razume kulturu i dinamiku porodice, a tek onda da počne da uvodi promene.
Prenos upravljanja kroz četiri pripreme
Prenos upravljanja s prve na drugu generaciju nije samo formalni prenos vlasništva, već promena koja zahvata kulturu, strukturu i strateški smer kompanije. Zato se u Adizes Southeast Europe koristi metodologija „četiri pripreme“, koju je Vukić opisao u knjizi „Osnivači, naslednici, menadžeri“. Ova metoda uključuje pripremu naslednika, pripremu kompanije, pripremu osnivača i pripremu menadžera.
- Ako bilo koja od tih faza ne uspe, značajno se smanjuje verovatnost uspešne tranzicije“, naglašava Vukić. HR ovde ima ključnu ulogu, od razvoja kompetencija naslednika kroz edukacije i mentorstvo, preko strukturiranja organizacije, do podrške osnivaču u povlačenju iz operativnog vođenja. „HR je često i medijator koji pomaže u smirivanju tenzija između generacija - dodaje on.
Između potreba osnivača i zaposlenih
Najvažniji zadatak HR-a u porodičnim kompanijama tokom generacijske tranzicije je briga o interesima same kompanije. Balansiranjem između osnivača, naslednika i zaposlenih, HR osigurava da odluke budu pravedne, kompetentne i dugoročno održive, čime se postiže kontinuitet i stabilnost poslovanja.
- Prelaz s osnivača na naslednike nije samo poslovna odluka, već i emocionalno i strateško pitanje koje zahteva strukturisan pristup - ističe Vukić.
Uspešna tranzicija ne meri se samo formalnim prenosom vlasništva, već i kvalitetom upravljanja i očuvanjem zdrave porodične dinamike.
- Uspešna je ona generacijska tranzicija u kojoj kompanije budu bolje nego što su bile dok ih je vodio osnivač, a članovi porodice imaju „normalan nedeljni ručak“, odnosno svađaju se kao normalne porodice oko toga zašto je na stolu opet supa od paradajza, a ne oko poslovnih tema - zaključuje Vukić, naglašavajući važnost balansiranja između poslovnog i privatnog života.
Ostavi komentar